Flex Manager
De top 21094 Flexmanagers van Nederland
21094 professionals

 Beschikbaarheid opvragen

interimmanagement TIP: soortgelijke CVs vinden

Verandermanager

Verandermanager

Werkervaring interimmanager

2006 – 2017, TWB Thuiszorg met Aandacht
2014 – juli 2017 Divisiemanager
2006 – 2014 Commercieel manager

2014 – juli 2017 Divisiemanager, lid managementteam
Dagelijkse leiding aan divisie Verpleging en Verzorging (omzet € 17 miljoen, 350 medewerkers). Opereren in continue veranderende omgeving als gevolg van ontwikkelingen in overheidsbeleid, wijzigende inkoopvoorwaarden zorgverzekeraars, en arbeidsmarktontwikkelingen. Op basis hiervan opstellen en uitvoeren van het strategisch plan, het continue optimaliseren van alle bedrijfsprocessen inclusief organiseren en managen van veranderprocessen.
Opstellen en voortgangsbewaking van jaarlijkse budgetten, implementatie van kostenbesparingsprogramma’s., directe aansturing van coaches, zorgstaf en indirecte aansturing van de medewerkers zelfsturende teams. Managen van klant- en medewerkertevredenheid. Functie rapporteert rechtstreeks aan de Raad van Bestuur.

2006 – 2013 Commercieel Manager, lid managementteam
Ontwikkeling en marktintroductie van online leefstijlprogramma @ease4life. Dagelijkse leiding aan 2 dochterondernemingen: @ease zorg (particuliere en PGB zorg aan huis, 50 medewerkers € 3,2 miljoen) en @ease4life (online leefstijlprogramma, 5 medewerkers, omzet € 600K). Leidinggevende van de afdeling Dieetadvisering (15 medewerkers, € 1,5 miljoen).
2012 – 2013: Ontwikkeling en implementatie van zelfsturing en nieuwe marketingstrategie “TWB, Thuiszorg met Aandacht” voor de divisie Verpleging en Verzorging. Reorganisatie van 8 hiërarchisch aangestuurde teams naar 60 zelfsturende teams ter verbetering van de klanttevredenheid, het realiseren van kostenreducties en het verbeteren van de medewerkertevredenheid. Functie rapporteert direct aan de Raad van Bestuur.

Gerealiseerde verandertrajecten zijn o.a.:

Lumpsum naar uren facturatie
De financiering van dieetadvisering wijzigde van lumpsum financiering naar facturering per uur waarbij TWB voor de uitdaging stond Dieetadvisering rendabel te houden.
Aanpak: De diëtisten zijn direct geïnformeerd en hebben de mogelijkheid gekregen mee te denken in de aanpak. Gezien de noodzaak tot snelle verandering is er voor gekozen om direct het werkproces te wijzigen waarbij onderscheid is gemaakt tussen primair en secundair proces. Inrichting PDCA cyclus met 2-wekelijks inzicht in individuele- en teamresultaten en een bijbehorende overlegstructuur met focus op resultaat en persoonlijke- en teamontwikkeling. Resultaat: realisatie productiviteitsdoelstelling van 63% en borging nieuwe werkwijze binnen 1 jaar.

Strategieontwikkeling: TWB, Thuiszorg met Aandacht
Doel: helder inzicht in de klantvraag en daarop strategie uitzetten.
Door implementatie van klantenpanel in en buiten het werkgebied van TWB, is geconcludeerd dat thuiszorg klanten “aandacht” het belangrijkst vinden. Goede kwaliteit van zorg vindt men vanzelfsprekend. Dit klantonderzoek heeft geleid tot een wijziging in de naamsvoering naar TWB, Thuiszorg met Aandacht.
“Aandacht” is vanuit strategie vertaald naar de dagelijkse uitvoering van werkzaamheden door thuiszorgmedewerkers verpleging en verzorging en de structuur van de organisatie is aangepast door de implementatie van zelfsturing.






Implementatie zelfsturing
Doel: 8 teams ( 80 medewerkers) omvormen naar kleine zelfsturende wijkgerichte teams.
Aanpak: In een project van 9 maanden is een structuur voor zelfsturing ontwikkeld en geïmplementeerd. De teams zijn samengesteld, diverse interventies zijn ingezet om de veranderbereidheid van medewerkers te vergroten waaronder: kick off door bestuurder om noodzaak verandering te verhelderen, theaterbijeenkomsten met workshops om elke medewerker goed en eenduidig maar ook met enthousiasme te informeren en te laten beleven, coachingssessies zelfsturing (wat wordt verstaan onder Thuiszorg met Aandacht, overleg voeren, geven van feedback), coaches zijn aangesteld en opgeleid om de teams begeleiden naar zelfsturing, vergroten zichtbaarheid management by walking around en aanwezigheid tijdens overleggen. Na 9 maanden zijn de rollen binnen alle teams verdeeld, werd er zelfstandig gepland, overleg gevoerd en was managementinformatie op teamniveau beschikbaar waardoor de teams zelf leerden bijsturen op basis van gerealiseerde resultaten. Resultaat: hoger marktaandeel, minder verschillende zorgverleners per klant, betere kennis van de persoonlijke situatie van de klant, minder reistijd voor medewerkers en stijging van klanttevredenheid en medewerkertevredenheid.

Goede zorg met minder uren
In verband met het bereiken van het zorgplafond in oktober 2015 stond TWB voor de uitdaging om het gemiddeld aantal zorguren verpleging en verzorging per klant te reduceren met 20%, om de financiering vanuit de zorgverzekeraar zeker te stellen.
Aanpak: Alle medewerkers zijn direct in bijeenkomsten geïnformeerd over de noodzaak tot snel handelen, een helder actieplan is gepresenteerd waarbij de teams zelf de verantwoordelijkheid kregen om op klantniveau te bepalen waar het verantwoord was om de zorg anders te organiseren. Wekelijks zijn de gerealiseerde resultaten gedeeld, de doelstelling is gerealiseerd en de zorgverzekeraar heeft alle zorguren over 2015 vergoed.

Implementatie integrale teams 2016
Doel: zorgmedewerkers van alle opleidingsniveaus (2 t/m 5) zijn vertegenwoordigd in elk team en richten zich primair op het zorgproces. Overige werkzaamheden worden gefaciliteerd door de backoffice.
Resultaat: in 9 maanden zijn alle teams omgevormd en afgestemd op de klantvraag per wijk. De regio’s zijn verdeeld in wijkclusters bestaande uit 2-4 teams. Per cluster is een basisplanner benoemd die zich richt op het optimaliseren van de planning.
Resultaat: meer continuïteit in de roosters voor de medewerkers, inzet medewerkers is beter afgestemd op opleidingsniveau, klant behoudt zelfde team bij wisselende zorgvraag, betere zorginhoudelijke afstemming, minder reistijd, zelf verworven rechten (heilige huisjes) zijn verdwenen, vergrootte verantwoordelijkheid zorgmedewerkers.

Beheersing ziekteverzuim
Eind 2015 nam ziekteverzuim drastisch toe. Doel: terugdringen verzuim van 13% naar 8%.
Aanpak: Om het inzicht in het verzuim in de lijn te verbeteren, de betrokkenheid van de organisatie bij de zieke medewerker te verhogen en de ziekmeldingdrempel te verhogen is het ziekmeldingprocedure aangepast naar persoonlijk ziekmelden bij de regiomanager. Verzuim is ingedeeld in 4 categorieën en een aanpak per categorie is ontwikkeld en geïmplementeerd met daarin een belangrijke lijnrol voor de coach en regiomanager en een faciliterende rol voor de HR afdeling.
Realisatie: hogere betrokkenheid langdurige zieke medewerkers bij de organisatie, de verbinding met het team is verbeterd tijdens de verzuimperiode, door gerichte interventies keerden mensen sneller terug, verzuim is gedaald naar 8%.

Indicatiestelling door wijkverpleegkundigen
Vanaf 2015 ligt de verantwoordelijkheid voor de indicatiestelling bij de wijkverpleegkundigen. De zorgverzekeraars stelden daarbij als uitgangspunten dat er een continue verbetering van doelmatigheid (gemiddelde zorgtijd per klant) wordt gerealiseerd en dat alle bestaande en nieuwe klanten voor 1 juli 2015 een nieuwe indicatie hebben.
TWB stond voor de volgende uitdagingen:
- Wijkverpleegkundigen waren onvoldoende geschoold om een goed onderbouwde en transparante indicatie te kunnen stellen;
- De wijkverpleegkundigen werden naast de indicatiestelling ook verantwoordelijk voor de te realiseren doelen en de kwaliteit van de zorgverlening waarmee hun rol in het team verandert;
- TWB had onvoldoende wijkverpleegkundigen in dienst om 1 juli alle indicaties te kunnen stellen;
- Toenemende werkdruk wijkverpleegkundigen.
Aanpak:
Scholingsactiviteiten wijkverpleegkundigen ontwikkeld en ingezet met SBW om het indiceringproces onderbouwd en transparant uit te kunnen voeren waarbij een beroep is gedaan op de 7 CanMEDS-rollen. Een POP en een persoonlijk en haalbaar coachingsplan per wijkverpleegkundige is opgesteld t.b.v. doorontwikkeling ondersteund door aangestelde vakinhoudelijke coaches. Wervingsplan is ontwikkeld en uitgevoerd.
Realisatie: vanaf oktober 2014 tot en met maart 2015 hebben alle wijkverpleegkundigen (90) de vereiste scholing gevolgd. 95% Van de indicaties zijn gesteld voor 1 juli 2015. Alle wijkverpleegkundigen hadden in het najaar 2015 een POP. De ingekochte scholing is vanaf medio 2015 geborgd door de zorgstaf teneinde continuïteit van vakbekwame wijkverpleegkundigen te borgen. Eind 2015 was het aantal wijkverpleegkundigen op niveau. De gemiddelde zorgtijd per klant is afgenomen en de inzet van mantelzorgers en hulpmiddelen is vergroot waardoor de gemiddelde kosten per klant zijn gedaald.

Inregelen PDCA cyclus
Doel: De organisatiedoelen zijn vertaald tot op medewerkerniveau waarbij de betrokkenheid bij de te realiseren organisatiedoelen wordt verhoogd.
Resultaat: De ontwikkeling en implementatie van dashboards op teamniveau met inzicht in totaal aantal zorguren, declarabele uren, indirecte uren, verzuim, overleg, planning, vakantie t.o.v. begroting, zowel op team als medewerkerniveau. De informatie is 2-wekelijks op teamniveau digitaal beschikbaar. Monitoring vindt 2-wekelijks plaats door Regiomanagement en coaches waarbij direct interventies plaatsvinden indien nodig. Met de invoering van de PDCA cyclus is de regelkring vervolmaakt op alle niveaus in de organisatie met een aansluitende overlegstructuur.

Ontwikkeling en implementatie Hospice Thuis teams
Doelstelling: realiseren van groei in marktaandeel in de palliatieve zorg door het opzetten van een gespecialiseerd team.
Aanpak: Met de medewerkers van het reeds bestaande ITZ (Intensieve Thuiszorg) team zijn de marktontwikkelingen in palliatieve zorg en de intentie van TWB besproken. Het ITZ team was een zelfsturend team, en organiseerde de zorg rondom hun klanten (palliatieve klanten, chronisch zieke klanten met een intensieve zorgvraag) volledig zelf. Ze hadden moeite om in hun “ keuken” te laten kijken en er was sprake van weerstand t.a.v. veranderingen. Door het team te blijven betrekken bij de ontwikkelingen en hen mee te laten denken in de aanpak is draagvlak gecreëerd. In samenwerking met hen is een plan van aanpak gemaakt hoe dit team vorm te geven.
Resultaat: Palliatieve zorg werd door TWB in de markt gezet met 5 zelfsturende teams onder het label Hospice Thuis. In 1 jaar tijd is een groei van 25% in de palliatieve zorg gerealiseerd en zijn de teams in staat steeds de passende zorg te kunnen bieden in een steeds wisselende zorgvraag.

Eenvoudige en veilige toegang
Een aantal klanten van TWB zijn fysiek niet in staat om zelf de deur te openen voor de zorgverlener. Tegen haar beleid in, zag TWB zich steeds vaker genoodzaakt om sleutels van klanten in beheer te nemen, om zich toegang tot de woning van de klant te kunnen verschaffen wat samenging met moeizame werkprocessen, risico’s op sleutelbeheer en het toenemen van reistijd onder de medewerkers.
Doel: implementatie van een gebruikersvriendelijk, veilig en betaalbaar systeem waarbij de reistijd onder medewerkers wordt teruggedrongen en wat eenvoudig te installeren is bij de klant.
Resultaat: Als uitgangspunt is gesteld dat de verantwoordelijkheid voor de toegang tot de woning voor de zorgverlener bij de klant ligt en dat die voor een passende oplossing zorgt en dat TWB geen sleutels meer in beheer neemt. Na uitgebreid onderzoek van de vele diverse mogelijkheden is gekozen voor een systeem waarbij de zorgmedewerkers in staat werden gesteld om met behulp van een app op de smartphone eenvoudig toegang te krijgen tot de woning van de klant. De klant (of diens mantelzorger) bepaalt zelf wie toegang krijgt tot de woning.

1994 – 2006, Manpower Uitzendorganisatie
1998 – 2006 Regiomanager
1994 – 1998 Office Manager

1998 – 2006 Regiomanager
Verantwoordelijk voor 14 vestigingen (ruim 60 medewerkers jaaromzet van € 35 miljoen). Eindverantwoordelijk voor realisatie van de commerciële doelstellingen met betrekking tot omzetgroei, groei marktaandeel, uitbreiding klantenbestand, verhoging winstgevendheid. Jaarlijks succesvol deze doelstellingen boven target gerealiseerd.

1994 – 1998 Office Manager Breda en Bergen op Zoom
Opstellen jaarlijkse begroting en vestigingsplan, aansturen, coachen en begeleiden van team intercedenten en verantwoordelijk voor een correcte dagelijkse bedrijfsvoering.
Acquisitie en relatiebeheer van grote en middelgrote opdrachtgevers
Verviervoudiging omzet in 3 jaar, groei team van 3 naar 10 medewerkers

Gerealiseerde verandertrajecten zijn o.a.:

Efficiency coaching
Inzet efficiency coaching gericht op procesoptimalisatie, meetbaar maken van activiteiten (dashboard) en coachen op input en resultaat. Doel: eenduidige werkwijze, focus op uitzendproces met voldoende ruimte voor lokaal ondernemerschap. Resultaat: door coaching op input en output vond snellere en effectievere ontwikkeling van intercedenten plaats, waren Office Managers in staat om gericht bij te sturen indien nodig, effectievere en efficiëntere werkwijze, professionelere uitstraling vestigingen, betere uitnutting van de ingeschreven flexmedewerkers en verbetering van het netto resultaat.

Herstructurering regio
Manpower heeft haar marktbenaderingsbeleid in 2003 gewijzigd naar een verdeling in large account vestigingen en key account vestigingen. In de regio Zuid West Nederland werd ik vanaf 2003 verantwoordelijk voor de key account vestigingen met forse groeidoelstellingen in MKB. Deze doelstellingen zijn binnen 3 jaar ruimschoots gerealiseerd met als resultaat dat regio Zuid West Nederland gemiddeld het hoogste marktaandeel had en de hoogste winstgevendheid. Dit resultaat is gerealiseerd door het selecteren, coachen en begeleiden van ondernemende locale office managers die in staat waren hun teams zodanig aan te sturen dat de lokale marktbenadering optimaal werd uitgevoerd.

Opleiding interimmanager

HEAO-CE
NIMA C1
Diverse trainingen op gebied leiderschap en coaching
Communicatie-stijlen
Lean & Agile fundamentals
Financieel Management for non financials Verandermanagement in de praktijk
Appreciative Inquiry

Consultancy interimmanagement a.i. kerncompetenties

Verandermanagement, leiderschap, organisatiesensitiviteit, daadkrachtig, healthcare, praktische instelling, sturend vermogen, besluitvaardig

Talenkennis interimmanager

Engels: vloeiend, woord en geschrift
Duits: goed, woord en geschrift

 Beschikbaarheid opvragen

Interim managers zoeken:


interimmanagement Opdrachtomschrijving :